其中一位高管得到一本《敏捷革命》，确信这是他们真正完成工作的唯一方法。一些Scrum公司的同事和我飞来，培训他们的员工，并成立了一批Scrum团队。一开始非常顺利，进展迅速。但之后不断遇到一个症结：另一位高管。这位高管虽然为得到的结果欣喜，在思想上却转不过弯来，不明白改变自己行为的必要性，继续用过去的方式管理团队。
Scrum非常善于揭示问题。很快就清楚了，这位高管的决策是个问题，拖慢了队伍的速度。令我惊讶的是，她最终明白了这一点，也确实改变了。但改变需要把问题和行为的代价暴露出来。
最终，工程准时完成，二人都得到晋升。一开始邀请我们合作的那位高管利用这一成功回到老板那里，据理力争，说Scrum不应该只用于软件项目，应该用于所有项目，无论是挖井、安装石油钻塔，还是通过管道泵油。Scrum会给他们带来优势，不能不用。于是，他们开始推广Scrum。
不过，她所做的第一件事就是确保领导们明白自己必须做出怎样的改变。
结构债务，不要太过精益