其中一位高管得到一本《敏捷革命》,确信这是他们真正完成工作的唯一方法。一些Scrum公司的同事和我飞来,培训他们的员工,并成立了一批Scrum团队。一开始非常顺利,进展迅速。但之后不断遇到一个症结:另一位高管。这位高管虽然为得到的结果欣喜,在思想上却转不过弯来,不明白改变自己行为的必要性,继续用过去的方式管理团队。
Scrum非常善于揭示问题。很快就清楚了,这位高管的决策是个问题,拖慢了队伍的速度。令我惊讶的是,她最终明白了这一点,也确实改变了。但改变需要把问题和行为的代价暴露出来。
最终,工程准时完成,二人都得到晋升。一开始邀请我们合作的那位高管利用这一成功回到老板那里,据理力争,说Scrum不应该只用于软件项目,应该用于所有项目,无论是挖井、安装石油钻塔,还是通过管道泵油。Scrum会给他们带来优势,不能不用。于是,他们开始推广Scrum。
不过,她所做的第一件事就是确保领导们明白自己必须做出怎样的改变。
结构债务,不要太过精益